杭州新零售商城搭建

2020 年，零售渠道的变化趋态是什么?我想用五个字来总结，叫“渠道纳米化”。

“渠道纳米化”是个比喻，我想传达的是：商品的售卖渠道正在从永辉、天猫这样的购物平台，向更加细小、更加多元的渠道上分流。

简单来说，就是渠道在从大变小，从少变多。

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在营销体系中，哪个因素的变迁对行业影响大?如果你问我这个问题，我的答案是渠道。

营销学里的“渠道”，指的是产品流通和售卖的地方，比如说商超、餐馆、机场候机室、早餐亭，这些都是某种类型的零售渠道。

我们只要观察一下身边的购物渠道，就会很容易感知到以下变化：

1，卖货的地方离你越来越近了

从早的商品渠道是供销社、农贸市场、百货商场、大型超市这些个“购物中心”，我们习惯去一个琳琅满目的大型购物点，去采购生活用品。

后来，街边出现了小型的便利店、小区里涌现了卖果肉蛋奶的生鲜店、写字楼下有了自动贩卖机。现在，很多办公室的茶水间里还有零食货架，你只要扫个码就能拿走一包辣条。

在我家的小区楼道里，农夫山泉安装了很多台矿水泉的自动贩卖机，小区里也有一家农夫山泉的水站，我可以选择让他们送水到家，或者在上楼时直接拎一桶上楼。

2，你的购买决策越来越快了

想一想，我们是如何下定决心买一件商品的?早我们在超市买生活用品，我们得翻看产品包装、回想产品的广告、询问店员，这样才能确定哪个品牌更可信;

有了淘宝、京东之后，我们通过翻看用户评论、了解店铺信用星级去判断到底买哪一家的商品更好;

后来，出现了网易考拉、小米有品这样的“精品电商”，我们可以完全凭借平台的定 位，去信任每一款商品;

而后，又有了网红带货，我们因为信任李佳琦，所以自然而然地选择他推荐的产品。

近，你常去打卡的街边烧烤摊老板建了一个微信群，为了躲避“行政执法”，这位老板每日在群里告知今日在哪里出摊，大家也可以在群里预约点串。

当微商和内容电商出现后，商品又主动推到你眼前，你本来只是想放松一下刷刷快手，发现一个果农正在卖家乡的丑苹果，苹果切开还有糖心，隔着屏幕就能感觉到它的甜脆，于是你进入快手小店，网购了 5 斤。

平台电商、精品电商、社群电商、内容电商、微商……当渠道越来越小，商业背书却越来越有力量，消费者的决策效率也越来越快。

消费者在不断地圈层化、分裂成各种类型。为了满足他们的个性需求，商品以及商品的货架也会开始“去中心化”，“碎片化”。

例如， 2019 年仅仅是主流的社区生鲜团购平台，全国就有 150 家以上。 2020 年，这些平台也许会死掉大半，但是商业发展的本质是就是不断提高购物效率，只要想让消费者更方便地买到东西，货架的分布必然会更小更多、而不是更大更集中。

有人会问：不就是以前去天猫买东西，现在可以到李佳琦那买了吗?都是卖货，商店比之前小了也值得我们深究?

那么我问你：微博是不是更短点的博客，他们是一种东西吗?短视频是不是更短点的，他们是一种东西吗?微博和短视频几乎挣脱了以往的产品形态，成了另一个物种。

渠道的变化亦是如此。渠道的变化便会改变企业的营销模式，甚至改变企业的经营思路。

当年Shopping mall的崛起，带起了外婆家、绿茶、眉州东坡等一批“快时尚”的餐饮品牌，它们一般明厨明灶、菜码小、只有2- 4 人的座位，不像全聚德式的“大酒楼”，后厨是厨房重地、菜码大，一般是8- 10 人左右的家庭圆桌。

这个变化是因为国人的消费能力提高了，以往下馆子是很奢侈的，现在北上广写字楼的白领们一顿中餐就可以二三个同事聚在一起，去附近的Shopping mall里吃一顿。如果餐饮品牌想开在Shopping mall里，必须要调整自己的店面策略。

所以，抓住Shopping mall这波渠道红利的品牌就崛起了，而看懂这波趋势的老品牌，例如西贝，在经过改良后也焕发生机，但更多的老式酒楼在这波渠道升级中，淡出了大众视野。

可以说，渠道的每一次震荡，都会带来新的一轮的行业洗牌。

在 10 年前，一个企业大的护城河不是产品创新、不是广告费、甚至不是品牌，而是它的渠道能力。

比如，在 2008 年 ，一位创业者研发了一款口感很好的饮品，这个品牌会有什么样未来?正常的情况是：某个饮料巨头，例如娃哈哈，看到这款饮料很有市场后，迅速复制它的配方，然后一个星期之内在全国各类渠道上架，从而把这款新品踢出局。

可以说，在以往的很多年里，渠道力就等同于销售力。

因为一个企业，一旦控制了全国的渠道，就等于控制了消费者的选择权。即便一款产品不那么，消费者也会无可奈何地选择你。

再比如，电商的崛起成就了一批淘品牌，韩都衣舍、三只松鼠、小熊电器……这些品牌的崛起，都得益于电商渠道的流量红利。

但是当阿里把“淘宝商城”改名叫“天猫”，和淘宝开始双品牌运营后，渠道就变天了。淘宝负责海纳百川、惊喜连连，但天猫谋求的却是高品质，是未来的“理想生活”。

随着国内传统品牌、国际奢侈的入驻，淘宝流量成本的拉升，以及天猫的流量的倾斜，传统的淘品牌开始失位。

拿美妆行业为例， 2014 年以前的双 11 榜单一直是阿芙、美即、御泥坊这些淘品牌的天下，但 2015 年之后，已经被百雀羚、自然堂、欧莱雅这些传统美妆品牌屠榜。

2020，新零售的卖货逻辑：从产品输出到策划输出

(图片引用自青眼)

那么，当“渠道纳米化”之后，对企业的经营方式有哪些影响呢?大的影响就是：

企业的渠道经营方式，要从“产品输出”到“策划输出”。

以往的零售品牌是如何做市场的?他们有了产品和资金之后，首要工作就是招商。在全国各地寻觅经销商，帮他们卖货。一个企业能搭建好一个强大的销售队伍，能招来更多、更大的经销商，这个企业就占据了市场。

这有点像三国演义里的战役，一个企业会先占据某个省份的市场，成为这片区域的地头蛇，然后以这个省份或几个省份为根据地，密谋向全国进军。

对于大部分消费商品而言，做市场就是一个“侵略”全国领土的过程，而保卫市场就是保卫“领土”不被其他品牌侵犯。

但当商品渠道越来越多时，这个情况就发生了一系列变化。

当渠道越来越碎、越来越多，渠道就开始如媒体一样“去中心化”，一个区域的市场再也不会掌握在几个大的经销商手里，而是分布在不同体系之下。而且，由于渠道掌握在众多不同的组织里，企业便很难用一套政策去管理。

如果你面临的是社区生鲜连锁店，那么它可能要求你的产品性价比要高，因为这里的顾客都是家庭主妇和老人家，他们对价格更为敏感。

但如果你面临便利店渠道，它可能要求你的产品是高品质、高颜值的，因为它的渠道面向的受众大部分为城市白领。但同样是便利店系统，罗森、711、爱鲜蜂、全时……各大便利店的上架政策还有细微的差别。

管理变复杂还只是小事，更大的影响是企业和渠道商的关系发生了变化。

以往，企业和渠道方更像地主和佃户的关系。比如，如果一个企业想进入北上广的大润发、沃尔玛这样的连锁大型超市，那么会被收取进场费、条码费、堆头费等一系列费用。层层“盘剥”下来，产品利润大幅缩水。面对大型超市，企业往往是“穿戴整齐”入场，出来后就只剩裤衩了。

而今，新型的渠道不断增多，这些新崛起的渠道商还很弱小，他们的核心目标不是盈利，而是壮大。这些新型渠道想收企业的钱，但他们更希望你的品牌能带火整个卖场的生意。

如果一个品牌的入驻可以带火卖场的生意，那么对于企业方的要求就是：你不能只向渠道输送产品，你更要输送策划方案。

比如，你是一个毛巾品牌，你刚刚入驻了贵州的一个地方型连锁超市，超市想在春节期间搞大促，希望你们也加入大促的品牌名单。按照以往的传统，这个毛巾品牌只要和渠道方商定好一个促销价，谈好大促期间的利润分配就好了。

但如果今年春节期间，你恰巧拿到了电影《中国女排》的IP授权， 生产了一批“永不言败”版毛巾，推广文案叫“所谓成功，就是不怕流血、不怕流汗”。你们可以在地方连锁超市里定制一批中国女排电影IP的产品堆头，再搞一个“买毛巾，送电影票”的抽奖活动。

那么，这个毛巾品牌就借助《中国女排》的IP赋能了自己产品，同时也借助IP的策划活动赋能了那家超市，为他带去了更大的客流和交易额。

这就是输出产品和输出策划的区别所在。如果企业想这么做，那么企业就要从一家卖货的销售型公司，转型成一家销售+策划的服务型公司。

这并不单单是一种思维方式的转变，更是整个营销团队的重组。这种转变，意味着以前的市场部要从“投手”转型为“运营中台”。